成功案例    兼并重组步伐加快

    实践证明，企业成功的关键是企业不断地增长，增长的方法除了企业内部的增长以外，更重要的是通过企业间的并购。与内部扩展相比，开展外部并购扩展的企业可以迅速扩大生产经营规模、延伸产业链、降低生产成本、快速进入新的领域，同时也是企业实现跨越式发展的捷径。对此，长期对国内外农药企业兼并重组案例进行系统研究和分析的北京市中兆律师事务所律师马志强认为：“兼并重组是农药企业最大做强的重要途径。它有利于农药行业转型升级、企业的内升外延、激活上市公司股票二级市场的交易热点和增加资本市场运作获利的机会。”

    全球农药的兼并重组正在向纵深发展。2011年，六大公司共计并购34起，其中与种子业务相关的11起，生物技术相关的9起，转基因技术相关的6起。“这表明当今世界农药的发展趋势是以生物技术和转基因技术为核心，种子业务是各大公司关注和争夺的核心业务。而对于第二、第三梯队的公司，对非专利农药的关注以及与六大公司的产品合作则是他们的发展战略。”据马志强介绍，国际农药企业兼并重组目前存在四种路线：一是资本导向，向高利润产业转移；二是业务导向、渠道扩张；三是节约成本、并购整合；四是并购后拆分。欧美跨国农药公司的并购整合，不仅是资本市场对利益追逐的结果，也是解决供需矛盾、奖励运营成本、追逐行业新方向的客观需要。在产能明显过剩而又激烈的市场环境下，并购仍然是我国多数企业的主要扩张途径之一。”

    自2008年以来，国内企业兼并重组的步伐显著加快，并购浪潮风起云涌，通过兼并重组达到优势互补，增强市场竞争力，提升行业集中度的目的。一些企业已经成功迈出了企业整合的步伐，并已经开始充分享受到并购带来的巨大裨益。

    “国内企业的几起并购案例体现出三个特点：一是双方产品种类都有非常强的互补性，能同时满足上下游产业链需求；二是有优势的企业具备一定的研发优势；三是上市公司异地收购，实现跑马圈地、抢占市场。”据马志强介绍，其中影响力最大的莫过于中国化工农化总公司2011年以24亿美元完成对以色列非专利农药生产商马克西姆-阿甘公司的收购。通过并购，中国化工农化总公司刷新2011全球前十的名录，成为全球规模前十的农药巨头。深圳诺普信农化股份有限公司2009年收购和参股了山东兆丰年生物科技有限公司、青岛星牌作物科学有限公司等近10家企业；2010年12月以1.05亿美元收购江苏常隆化工有限公司持有的常隆农化35%的股权，完成了公司在国内市场的区域布局以及向产业链上下游延伸以提升业绩的战略规划。中国中化集团通过一系列资产重组，形成集新品创制——原药研发——制剂生产——销售渠道网络布局——技术推广服务的完整产业链，2010年农用化学品销售份额达到三十多亿元。湖北宜化集团通过并购扩张， 2010年4月开始涉足农化行业，收购湖北仙隆化工100%股权，仙隆化工的销售收入也从并购前的4.8亿提高到2011年的5.86亿元，增幅达到22%。

    政策导向

    国家态度积极

    据不完全统计，目前我国已取得农药生产资质的企业共2000多家，其中包括原药企业600多家、制剂企业1500多家。这些企业存在研发效率低、产品附加价值少、企业产品严重同质化、缺乏专利产品的问题。

    “企业的兼并重组有利于行业提高集中度，优化社会资源配置，优化产业和行业结构，增强企业自身的竞争能力。”对于协会在当前阶段搭建农药企业兼并重组信息交流平台，中国农药工业协会会员发展部主任曾途介绍说，兼并重组近年来是行业内热议的话题，信息发布后企业积极性很高，目前接到的咨询企业就有10多家，一些已经涉足或希望参与的相关企业同样面临着一些困惑，一是相关信息部流通，有资金、有技术的优势企业急需找到更适合兼并的企业，二是在没有一个合适的推出机制下，做的不好的企业同样需要找到能够被收购、被转让的大企业。“以目前草甘膦产业为例，一些达不到环保核查要求的中小企业亟需引进资金进行相关环保技术、设备改造，而一些资质较高的大型草甘膦生产企业希望通过资金、技术、资源上的优势进行兼并、收购，从而实现再壮大、再发展。”他说。

    “双方都有需求，重要的是如何让需求更精准地落地。”曾途坦言：“协会作为一个服务农药行业的组织，所要承担的就是一个中介和桥梁的角色，让有需求的企业在协会的引导、介绍和组织下更放心、更公开、更公平的交流与合作。此外，协会也会尊重相关合作企业的意见，对于愿意公开的项目和名单会及时发布，对于不愿意公开相关细节的内容保密，为重组全面服务。”

    事实上，国家近年来鼓励行业及企业兼并重组的举措上格外频繁。2010年9月工信部、环保部等四部委联合发布《农药工业产业政策》、2011年《“十二五”农药工业发展专项规划》出台、2013年1月工信部发布《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》、2014年3月国务院发布了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》。相关规划和指导意见明确要求：通过兼并、重组、股份制改造等方式组建大型、大规模、多品种的农药生产企业集团；进一步加快农药原药集中，到2015年，农药企业数量减少30%，销售额在50亿元以上的农药生产企业5家以上，销售额在20亿元以上的农药生产企业20家以上，前20位农药生产企业的原药产量将占总产量的50%以上，2020年达到70%以上。

    从这方面来看，政府部门积极出台政策，鼓励优势企业进行资产并购整合，从客观上为并购注入了动力。

    国内现状

    兼并还需跨越整合瓶颈

    “企业收购重组主要看产品和技术是否与企业当前现状互补，品牌在当地是否有影响力，管理是否规范、团队是否完善等。”武汉天惠生物科技有限公司董事长唐宏泉认为，并购是未来农药行业和企业发展的必然趋势，但并购的同时也面临着整合问题，大部分被收购企业在发展中遭遇到瓶颈，收购方如果整合不好就增加了企业的负担，并不是所有的企业被收购后都能起死回生。有些企业在并购后尽管规模扩大了、资本扩张了，但实际竞争实力却并没有提高，有的甚至并购使企业背上沉重的包袱而走向衰退。“从某种意义上讲，兼并容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律。”唐宏泉如是说。

    对此，工信部原材料工业司副司长潘爱华强调：“针对农药行业面临的问题，还需要各方面坚定信心、加强协作、积极应对，要统筹考虑出台和完善相关政策措施，大力推进农药企业兼并重组、淘汰落后，加强技术创新，促进节能减排，引导农药行业持续健康发展。”

    “要突破兼并容易整合难的瓶颈，使并购能够真正实现提升企业核心竞争力的目的，需要从政府调控以及强化企业内部管理等层面共同来推动。”潘爱华认为，一方面，政府对企业的兼并重组要给予鼓励和政策扶持。农药作为特殊的农用化学品，目前存在多头管理、各自为政、职能相互交叉、缺乏沟通协调机制的现状，这在很大程度上制约了行业的健康发展。同时，企业必须具备生产许可证（批准证书）、登记证和产品质量标准等三证齐全方能进行生产、销售。因此，无论在时间、精力和金钱上，企业的投入都是相当大的。而并购一般都是跨地区的行为，在企业实施并购后，集团内部的企业之间，如何充分利用各企业自身的资质和资源以最大限度地发挥企业的优势，使集团企业实行跨地区配置生产要素和优化生产要素，促进专业化的分工协作，从而达到产业整合的目的；另一方面，要及时强化企业内部管理。企业在完成并购后，应加强内部管理，对产品、技术、市场、人力资源、资金等经济要素进行优化，从而达到有效的企业文化整合、经营战略整合、财务整合和人力资源整合。

    记者手记

    自上世纪80年代以来，随着农药市场竞争日趋激烈，新产品开发难度加大、风险增加，开发成本也大幅度上升，开发周期不断延长。因此，为了加强研发实力、寻求规模效率和协同作用、增加市场份额、降低成本和增加利润，世界农药公司之间进行了一系列的资产重组。通过兼并重组，全球农药工业更加集中。2002年，在拜耳和安万特作物科学公司合并成拜耳作物科学公司后，孟山都、拜耳、杜邦、先正达、陶氏、巴斯夫六大农药公司控制了全球80%的市场份额。

    与发达国家相比，当前国内农药行业存在的主要问题是：产能过剩、科技创新能力弱、农药专业人才不足、市场秩序不健全、环保压力增大等。在此基础上，国内市场企业间兼并重组将为行业带来多方面利好。目前，国内企业日渐成熟和强大，行业龙头和上市公司实力雄厚，在并购中起着主导作用，对行业内中小企业的兼并收购促进了行业持续快速的发展和整合。

    与此同时，国内农药企业之间的兼并重组将不可避免地遇到一些困难。涉及兼并重组的企业同样需要注意防范各类风险。在与相关法律人士探讨后，记者认为，在企业在作出并购决策前，需充分评估行业、对方及自身的各项情况，考量各项风险，例如战略决策风险、产权风险、财务风险、经营风险等。尤其是在企业进行并购预备阶段，应收集目标公司的公开资料和信息、综合研究法规，制定并购活动的总体结构和论证该并购行为的法定程序。为防范上述风险，在并购意向阶段，应聘请专业律师协助谈判并拟定并购意向书。

    时至今日，兼并重组依然上演，强者更强是当代农药发展的主题。在产业整合过程中，政府管理部门应该在政策上给予支持，完善促进企业兼并重组的政策体系，建立有效的退出机制，为农药企业兼并重组扫除障碍、铺平道路。 (汪洋）