杜晖一年多前离开陶氏益农，加盟北京燕化永乐生物科技股份有限公司担任总裁一职时，在农药圈掀起不小涟漪。一年过去了，这位农药界的“海归”高管有没有遇到水土不服的问题？他眼中的中外农药企业究竟有何不同？“跳槽”后的所见所思对转型中的中国农药企业会带来哪些启示？
　　“去年12月，我离开陶氏益农加盟北京燕化永乐。在确定加入之前，我对将要面临的困难做了很长时间的思考，但是当我真正加入公司后，发现面对的困难要比我当初想象大得多，也正是因为这么多的困难，公司将会有很大的提升机会。”杜晖在描述来到燕化永乐这一年的感受时说道。2015年，中国乃至全球农化行业进入10年来罕见的“寒冬”，在全球农药市场不景气的情况下，农药企业要想长久发展下去，改革势在必行。一个健康发展的公司必须依靠好的产品组合和销售团队，这些都需要积极向上的企业文化来支撑，同时还要把握机遇整合上下游，延伸产业链。

行业整合  服务延伸是关键

　　杜晖强调，当前中国农药企业面对着众多压力，必须通过整合上下游业务才能更好发展下去。在上游整合中，贯穿作物解决方案，将肥料、种子等业务在条件成熟时纳入公司主营业务中来；在下游整合中，整合当前经销商和零售商渠道，通过资金扶持、技术支持等手段加快渠道扁平化。
　　中国是一个化肥和农药使用大国，但其利用率不高，农业生产成为中国污染主要源头之一。生产同样的粮食，中国的氮肥使用量要比美国高出30%左右，肥料的使用是一个巨大的浪费。肥料最大的问题是均衡施肥问题，氦磷钾的均衡施肥，以及微量元素的均衡使用，这个是中国最大的挑战。
　　微量元素肥是一个发展趋势，只需少量投入就可以提升农作物产量和品质。所以微量元素的使用可以有四两拨千斤的效果，稍微增加微量元素的使用，就可以达到10%～20%的增产效果，效益要比使用大化肥效果高很多。巧合的是，植物营养的销售渠道恰恰就是农药的销售渠道，这就给了农药企业一个便利条件，只要做好试验示范，把植物营养引入现有的渠道中去，能很快产生巨大的效益。
　　农药企业不仅要对产业链进行整合，也要对渠道进行梳理和整合。随着土地流转加速，中国农药市场和渠道销售面临重大变革，下游大农户对服务需求增多，县级经销商和零售商冲突将会加剧：一方面，有资金优势、服务优势的零售商将会开发产品组合，向上游发展转变成县级经销商，以降低产品价格；另一方面，县级经销商服务下沉，直接给农户提供技术服务和产品。杜晖认为，未来中国渠道环节中经销商和零售商必将合二为一。

企业文化  要将无形化有形

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的不竭动力。杜晖说，很多公司都在强调员工对企业的贡献度，现在必须开始转变，把企业对职工的关怀、关爱放在发展第一位。企业发展好了员工就会好，员工生活好了企业将会更好，只有企业和员工都好了，公司才能持续发展。除此之外，人与人之间、企业与员工之间的尊重尤为重要。
　　在外企工作这么多年，杜晖发现人与人之间的尊重是非常必要的。如果没有互相之间的尊重，那么大家之间接触、合作的意愿就会非常低，即使公司开出再高的条件也不会吸引到优秀的员工。
　　好的公司有很多，但是一个好的员工在选择好公司的同时更愿意选择一个好老板。在加盟燕化永乐之前，杜晖同董事长就有很好的互动和联系，正是这一阶段的接触，让他感觉到了尊重，所以才会义无反顾地加入到燕化永乐团队。杜晖希望能通过他在外企的经历去影响、感染他的员工，可以在公司内形成一种尊重人、关爱人的文化。同时，要求整个管理团队要学会尊重员工，对员工付出的劳动要抱有一颗感激的心。
　　2015年，为了打造优秀的企业文化，营造一个积极向上的工作氛围，在杜晖的建议下设立了企业文化部门。因为文化是一个看不见摸不着的东西，企业需要专业的人员将企业文化变得可视。

困难重重  目标明确有动力

　　杜晖表示，国内农药企业面临的困难比想象中要多。
　　第一，从体量上来讲，国内农药企业要比外企小很多。当前国内领先的制剂企业诺普信年销售额也只是刚超过20亿元，同外企之间的差距还很大。而燕化永乐2014年销售额在6亿元左右，杜晖希望通过努力，5年后能到30亿元，15年后能到50亿元。
　　第二，从产品上来讲，国内农药企业往往会偏向杀虫、杀菌、除草中的一种或两种，很少有企业能把这些产品都做到最好。当前，中国农药企业要优化产品组合，以满足农作物全程解决方案。这就需要我们引进更多的资源，通过和外企合作，引进更好的产品。
　　中国农药市场预期会在5-10年间发展到4,000亿元的规模，外企靠自身的能力在市场上要想得到快速增长，会遇到渠道和市场渗透的困难，这就需要和国内一些好的企业合作，同时国内一些好的民企要想快速成长，也要抓住这个机会。
　　第三，团队协作问题。国内农药企业单一销售人员销售额一般在100万元左右，效率要比外企低很多，团队之间每个人的能力还没有充分发挥出来，要对现有的团队进行梳理和重新定位。对现有团队进行筛选，结合公司目标、现有业务，建立高效的构架，把最恰当的人放在最恰当的位置上；通过不断地引进人才来快速提升中高层员工的能力，同时要从企业内部发掘和提拔人才；改变原有的管理构架，将原来的以产品为核心的产品经理转型为以作物为核心的作物经理，目前在水稻、小麦、蔬菜和果树四大方面都取得了成功。

 百分企业  大浪淘沙始见金

　　企业发展最困难的两个阶段在创业期及之后的升级调整期。杜晖坦言，进入燕化永乐就是为了能把企业带到一个新的高度上去。
　　2015年，中国农药行业遭遇“小年”，农药行业总体销售额和利润率偏低。与此同时，环保、原材料成本不断上升，未来农药市场准入门槛将会提高，再加上即将出台的新农药管理条例，将会加速小企业退出市场。中国现有的两千多家农化企业，到2025年将会有60%～70%的企业退出，剩下的只会有500～600家企业，这其中最好的企业仅有十几家，在这样一个过程中，对国内规模较大的农药企业来讲，都是一个发展黄金期。
　　2016年，行业变革已成大势所趋，民营企业做大做强机不可失。民族企业只有找准自己的特色，打造属于自己的品牌价值，抢占市场先机。所有中国企业必须思考和正确面对的问题是如何跳出低技术含量、低成本、同质化恶性竞争的深渊。
　　当前燕化永乐已经具备了冲击行业先锋的条件：从人员来看，公司有100多人的销售团队，管理层200人，并且拥有牡丹江兽药生产基地、永乐店制剂生产基地等制剂加工厂，团队构架基本上到位。现在要做的就是将这个团队不断优化，人尽其用，实现更高效运转。从产品来看，公司一直同外企和国内领先企业、中国农业科学院植保所等院企合作，引进全球最领先的技术；保持良好的互动和交流，通过技术合作，引进了一大批好的产品，燕化永乐自身在产品研发上也在不断创新。从文化来看，公司强调“诚信、团结、勤奋、创新、关爱”的企业精神，已经形成了敬业向上的企业氛围，初步具备了一个优秀企业应有的基本素质。从行业地位来看，公司创业15年，已经成为国内领先的农化企业，在前几年的行业排名评选中均位于榜单前列。
                                                                                                                                                                                                                                                                                         (江华)

   （来源：农资导报）