由于环保压力、环保核查和一票否决的考核方式，加上社会对食品安全的空前重视，地方政府加强农药全面监管加强，逼迫农企为求发展而转型，不断创新，加快行业整合，提高国内农药市场规范化发展。本刊编辑部根据“第二届农药进出口形势分析及经验交流会报告”整理了润丰化工董事长王文才先生和祥源化工董事长张氡先生关于国内农企转型与发展话题与大家共同分享。

　　王文才：
　　创新才是王道——国际市场拓展中的探索实践与思考

　　山东潍坊润丰化工股份有限公司（以下简称“润丰”）成立于2005年6月，研发与制造基地位于山东潍坊滨海经济技术开发区，是国家定点的农药生产企业、山东省高新技术企业，拥有自营进出口权。公司具备原药合成与制剂加工能力，涵盖除草剂、杀菌剂、杀虫剂三大类产品，其中高端剂型的加工能力在全国名列前茅，公司面向全球客户提供植保产品和相关服务。
　　董事长王文才认为与其用探索不如用摸索来形容更为贴切公司的现状，他向大家分享了一些在海外拓展市场过程中的思考与感悟。
　　打造快速市场准入平台：创新+全面+效率
　　回顾润丰转型发展之路，2008年润丰凭借草甘膦产品大赚一笔，但随着2009年草甘膦步入低谷，润丰开始思考后续的转型发展之路，将目光投向国外市场，并在多国做农药登记，尝试做外销品牌拓展国外市场。在此过程中，润丰总结了一系列劣势后，认识到走向终端市场对于他们而言短时间内很难实现，而以客户需求为导向，与当地优秀的公司进行合作，提供优质的产品和服务是一条可行之路。此外，中国农企若想进军海外市场，需要做多方面工作，比如需要做登记、取得当地政府支持、开发市场等，于是“快速市场准入平台”的概念应运而生，在这一理念的引领下，润丰的企业定位与战略逐渐清晰：搭建市场平台的投资商－－以创新为驱动力的服务商这两个角色，润丰在海外做推广逐渐顺利。润丰在各国大量投资，尽可能多地做登记，搭建可供企业快速进入市场的准入平台。该平台可提供全球登记、新产品研发、市场咨询、具有优势的竞争成本、高质量的产品以及资金支持等服务。目前润丰已在38个国家成立了公司，以便合作伙伴做海外登记。
　　就阿根廷而言，现已做了不少登记，预计至2015年底约有280个，待全部做完该国已有的登记，再做新的登记与创新服务。就登记难的国家而言，新做登记在前3年所获受益最好，此时便可显现出平台的价值。在平台打造的过程中，润丰经历了从自身拥有产品登记、到登记市场畅销的产品，最后到选择作物、分析作物用药情况及未来的发展趋势，抢先登记等一系列的探索和观念的转变，逐渐摆脱了围绕大宗低利润及同质产品进行登记和销售的模式，找到了适合自身开发市场的战略。王总坦言，平台的概念挺好，其他易做，核心点创新最难。 虽然“快速市场准入平台”的理念让润丰迅速开发和占据了一些重要的海外市场，但这样一套理论确实很容易被复制。如何让自己的商业模式不至于像中国的农药生产一样被大家蜂拥而上，泛滥成灾，润丰推崇创新，让创新成为平台的核心竞争力。具体是对大宗产品进行制剂的升级，比如阿根廷政府要求农民回收塑料容器，推动了该市场草甘膦水剂快速向颗粒剂转移。因此，润丰研制了草甘膦的颗粒剂出口到阿根廷。润丰研制的草甘膦铵盐水溶性粒剂；2,4-D胆碱；2,4-D盐水溶性粒剂等都获得了国家的发明专利授权。除了产品创新，润丰认为，将一个市场的开发经验拷贝到另一个市场；从目标市场的田间地头出发了解作物，了解客户需求，寻找解决方案，抢先登记，迅速进入都是创新的体现。因此，润丰修改公司logo，一方面是为了凸显自身的与众不同，另一方面是为了致力于做以创新为驱动力的服务商，应对同行追赶，避免陷入恶性竞争的局面出现。
　　多元化商业化方案 + 伙伴概念的广义化
　　润丰利用2008年靠草甘膦所获的利润做投资，至2014年，前后共计5000多万美金，平均1000万/年的投资额。其中，2003年投资1200万。在巴西登记110多个产品，费用为2000万美金。做这么多投入，如何得到回报？
　　针对平台做完后如何获得回报及用何种商业化运营模式？润丰经两年实践总结：
　　首先企业需有真正富有价值的创新。王总认为，只有创新才能使平台具备价值，才能吸引到合作伙伴。低价竞争是不可取的，提倡以创新来破模仿，在国外打造平台来寻找伙伴。
　　其次，要想收获回报，需多元化的商业化方案与伙伴概念的广义化，二者缺一不可。由于各国国情各异，经济情况更是千差万别，比如有的国家是大农场经济，有的却是小农经济，加之历史文化背景等因素也各不相同，因此，不能以固定的模式一言以定之。目前，润丰采用不同地区不同模式的方法应对这种差异情况，比如用同一个登记服务方案应对多个客户需求，这显然不太实际。润丰在哥伦比亚与客户合作方式是独家合作，尽管很多企业都是润丰的合作伙伴，涉及利润分成的问题也不难处理好，但这种方法不适用于所有国家。比如乌拉圭，登记拥挤，该有的登记乌拉圭的农企都有。润丰采取的对策是与之签订独家代理协议，采购当地产品，并做到彼此间价格和利润分成的透明。可即便如此，柬埔寨的情况还是让润丰头疼不已。柬埔寨既没有大型公司，也没有大经销商，有的都是小农户，于是润丰模仿诺普信，在柬埔寨自设一家中国版的柬埔寨内销公司，招聘总经理进行管理。再比如巴西、阿根廷和澳大利亚的情况也都不一样。因此，如果中国农企要开拓海外市场，长期合作的商业伙伴和多元化的商业化方案必不可少。此外，伙伴定义不能局限，应赋予多元化的概念，比如国内农企是伙伴、国外农化公司也是合作伙伴，再比如调自己公司老员工去国外任总经理，做海外市场拓展，那么此时他也是伙伴。
　　无惧国门概念，做好战略定位
　　在现今的网络经济时代，地球村、全球化的大势下，贸易不足以提供足够的利润，会慢慢淡去光环，就像国际贸易物流生产线的装配员，国际贸易传统难以持久，在国内、外做贸易其实没有太大区别，正如飞泰国与到北京的机票价格相差无几，语言也日渐融合，薪资企业也能负担，比如柬埔寨低人力成本。对国内农企而言，只有消去国门概念，国外才是一个市场，才有可能身处其中，游刃有余。王总列举自己毕业8年后重修英语出国交流的亲身经历，意在说明国际贸易和国内其实在本质上是一样的，他建议忽略国门概念，无需高看英语和国际贸易。   
　　对于好企业的诠释，王总表示，一个企业要称之为好的企业，需看其是否有清楚的战略规划与定位，是否真的将这些规划付诸实践了，而不是见什么赚钱就一窝蜂地冲上去做。同时还需抵制外界诱惑，比如银行拍卖低价给企业地皮，诱惑企业做地产。他坦言，他没有这个精力去做地产或其他产业，入行22年，至今尚未将行业内情看透彻，农化大门对于他也才刚刚打开一点。农化这条路走得越长，越会发觉得自己的行业知识匮乏。因此他认为，部分企业会摇摆不定的关键问题在于没有清晰的战略定位，没有评估好自身优劣，缺乏权衡利弊的能力。
　　王总坦诚，如果中国农企要真正打进国外市场的话，诺普信、颖泰和润丰一起，组成一个有制造、有研发、有平台渠道的团队，一国一国做尚有可能，但这只是个概念。因为资本并购重组需要时间，而且每个国家都有优秀的公司，因此资本扩张这条道路并不易行。尽管用资本去缩短市场、节省人力等是条捷径，但也存在融合与管理的问题。王总表示，近来越发觉得力不从心，作为一名化学工程师，如想继续驾驭，还需学习更多知识。公司招聘更为谨慎，因认知与财力不够，做的过程中需要掂量。润丰已走到一个相对瓶颈期，需再次审视自身属性，更新认知。目前团队分为两部分，一部分在国外拓展，一部分在国内做培训。  
　　润丰已有大吨位产品研发创新，相对其他国内农企，在制剂方面走得较快。目前润丰销售量远大于自产量，通过外购加自产的方式获得产品，但其核心不是自产，而偏重于产品的升级换代。比如研制新的混合制剂，相较传统业务与新业务，研制新的混合制剂所获利润是传统产品的4倍。 

　　张氡：
　　以客户为导向——跨国公司在中国采购的变化及思考

　　张氡，自1980年末入行，在中化上海做有机化合物，1995年离开，创立上海祥源化工有限公司。同年祥源确定战略方向，以农化作为核心突破口，以欧美或全球为主流市场，以促进农化国企立足于世界为目标。张董表示，个人不喜欢打价格战更注重产品质量，比如原先和印度的贸易，价格压得太低，颇为无趣；而欧美采购时既讲究农药产品质量同时也不会过低压价，此举与祥源的定位不谋而合。随着中国农药行业迅猛发展，原药产量几乎占全球的半壁江山。从1995年至今，祥源见证了中国农化工业的发展历程，经过20年的经验积累，使其更为熟悉跨国公司采购业务。
　　上海祥源化工有限公司与供应商紧密合作确保为客户提供优质产品和最低价格最快交货的服务。公司具备有效的供应链管理，定制合成和收费制造是主要的商业模式。祥源化工致力于通过全球供应链为合作伙伴创造附加价值，为外包客户在选定范围内挑选优质化学品。
　　客户研究——竞争优势
　　2013年 11月，张董随中国农企代表团一起亲赴欧洲参观拜耳、巴斯夫及先正达三大跨国农企巨头。
　　第一站，参观位于德国勒沃库森的拜耳样品仓库，目睹了老牌跨国公司雄厚的研发力量。拜耳样品仓库体积堪比3-4个篮球场，密密麻麻地摆放着大量样品，采取全封闭的管理模式，通过编号制放取样品。拜耳不惜斥巨资进行几十年的集中式开发研究，造就了如今世界领先的研发优势。张董坦言，拜耳处理生产废弃物的分层管理焚烧研发装置让人印象深刻。不似近两年国内兴起的废物处理焚烧炉，拜耳综合考虑了安全、效益、环保、成本等各方面因素，在体积约为两栋6、7层大厦的车间内安置焚烧装置，分层管理，令生产的废弃物充分燃烧，进行再加工，整个流程令人叹为观止。此外，拜耳还在其四周种植树木，形成景观式工业园区，与城市周围居民相处融洽。他认为，拜耳这种废物处理加景观的思路为国内农企处理废弃物指明了出路。
　　第二站来到了位于莱茵河畔的化学产品基地——路德维希港，参观巴斯夫。巴斯夫的办公楼、生产车间毗邻港口与居民区，与前10-20年的环境污染不同，这座化工城经集中化管理，目前环境优美。城内的监控研发中心拥有5、6部装有摄像头的汽车，它们每天收集化工厂数据传到管控中心，进行数据分析，并让可能存在问题的企业做出应急备案。一旦问题出现，根据备案数据，企业有序进行生产或撤退、停产。联想到国内企业出现问题时“一刀切”的做法不仅使企业生产效率降低，企业的客户承诺与成本等问题也无法得到解决，巴斯夫的这种综合管理手段值得学习。
　　第三站，拜访了以跨作物、跨地区的市场营销能力著称的先正达，见识了航拍广告秀。先正达研发中心诸多研发手段有利于作物增产增长，提高生产，降低劳动力使用，提高效率。
　　与拜耳不同，先正达的基础研发侧重于制剂的助剂效益，注重杀虫、杀菌与原药混配的综合作用。
　　在生产经营模式如何产生竞争优势的问题上，张董建议以客户为导向，综合了解跨国公司运作模式、竞争优势，只有了解客户和竞争对手，才能知己知彼。就市场、研发与生产三大方面而言，国内农企总体上原药生产做的不错的企业有很多，单方面强的企业比较多，比如研发方面，以沈阳化工为代表，但三方面都比较强的品牌比较少。反观三大跨国巨头，在市场、研发与生产三方面都比较强，但在核心竞争力上又各有偏重，先正达着力于市场布局，巴斯夫在全球各地投资生产车间，拜耳更看重医药与农药的科研研发，竞争与互补并存，形成了错位竞争的局面，战略上发挥各自特长，为客户带来更多价值。他认为，跨国公司这种差异化竞争可持续长期存在，而国内农企短期内要结束价格战争，效仿差异化竞争模式尚需时日。
　　跨国公司行业分工
　　现今大格局
　　若想与跨国公司开展合作与竞争，需掌握分类方法，做好行业和市场分工，比如先正达仅限于客户端的品牌营销与包括后期加工甚至贸易在内的解决方案，拜耳、巴斯夫则涵括了从产品研发端到客户端整条行业价值链。而中国则处于农化行业价值链价值比较低的地方（详见微笑曲线），这是国际分工合作的现状决定的，在未来10-20年内不会有大的改变。

农化行业微笑曲线
　　中国制造特点，“29年来（1978-2007）中国产品出口能够保持年均百分之十七的高速增长，本身就说明中国出口产品的质量和服务是被全球消费者接受的，‘中国制造’也是‘世界制造’，不仅意味着物美价廉，也体现了各国分工协作的成果。”反映出农化行业的现状，前面的10-20年多以扩大生产为主，作为世界的加工厂，中国农药行业在过去20年里的定向准确。国内农企与贸易公司多投资工厂，把销售额慢慢做上去，这个投资方向也是准确的。据2012年销售额数据，全球500多亿针对农户的市场份额，10大跨国公司占据 83%，其他几百家公司仅占20%不到。
　　2012年销售额占比
　　462亿美元*30%（原材料）*30（中国供应）=41.6亿美元，即跨国公司在中国采购额，占比41.6,56%，其他客户占比32.3,44%。
　　由此，可粗窥中国农化行业发展现状，如果中国农化行业将来在原药生产以外的其他方面做得好，这个比例可能会有变化，但在未来可见的5-10年里没有太大的变化。跨国公司在中国采购占大比例，部分产品由中国生产，部分由跨国公司自己做，这种趋势在5-10年内变化缓慢。中国世界加工厂作为供应端，跨国公司作为客户端出于环保、成本等因素考虑，停止在欧美的采购及自己生产，随着全球农药产品需求增长，跨国公司销售额也在增长，这给中国留出较大的农药出口市场。
　　跨国公司采购特点与发展采购建议
　　跨国农化公司采购额年均增长率35%，中国出口额年均增长率20%。
　　过去10年凡与跨国公司合作的国内农企，基本都实现了上市，扩大了规模，迎来了快速增长的10年，但这种现象不会持续太久。随着跨国公司采购品种与采购量的增加，国内不少农企生产规模和成本控制都做得不错，加之已有合作的农企在前，新的企业如想加入其中，比较困难。
　　过去5年跨国农化公司采购的几个特点：1.采购产品品种增加很快；2.采购量大幅上升；3.集中向部分优质中国生产企业采购；4.有部分关键的产品，包括新的专利产品的中间体也在中国采购。跨国公司采购侧重点的变化，过去五年更重视HSE管理水平和产品质量，未来五年更偏重成本控制能力、知识产权保护和技术水平。
　　发展跨国农化公司采购建议：1.关注大化工行业对农化行业的侵入；2.农化行业自身要两端延伸，做大做精，关注中小产品，高精细化生产，保持产品生产的灵活性；3.有技术实力的企业要寻求革命性生产技术创新；4.注意国际竞争，特别是印度企业的发展。
　　中国农化企业发展之路
　　2014年11月5日，国务院总理李克强主持召开国务院常务委员会议，决定削减前置审批、推行投资项目网上核准，十方投资潜力、发展活力；加强知识产权保护和运用，助力创新创业、升级“中国制造”。由此，延伸到农化行业，即中国农化企业需结束过去那种粗放式农药制造生产模式，应着重于新品研发，走打造中国农药品牌之路。经历了由量变到质变的20年，从祥源身上，我们看到的是淡出制造和加强品牌创造，国内农企应逐步由制造、研发走向品牌的树立，在未来国内农化市场上立于不败之地，力争在全球市场上占据一席之地。
小编寄语:
　　未来国内粗放型农企如要转型，需制定好发展战略并实施，可尝试润丰的创新、祥源的以客户为导向两种途径或另辟蹊径，以创建民族农药品牌为目标，坚持探索发展之路，走向国际市场。

近十年跨国农化公司采购量的变化（曲线图）