2011年农药行业艰难迈过了第三个小年。产能过剩、气候异常、国家取消出口退税以及原材料成本上升等因素都直接导致多数企业业绩严重下滑。可是，行业的低迷反而加速了产业的改制。农资企业开始在恶劣的市场环境中摸索，在激烈的竞争中寻求自我突破，一些企业经过艰苦的努力，最终华丽转身，绽放出胜利之花。农资企业发展变化的背后，折射出的是行业发展规律，笔者根据所采访的一些企业，提炼出农药行业发展的关键词，并总结出代表企业的具体操作方法，以供行业借鉴。

产业链

    无论是原药企业向制剂领域的发力，还是制剂企业进军原药领域，都说明了一个不可回避的事实：企业之间的竞争，在某一方面做到最强或者很强固然很重要，但在今天的竞争时代，当“产业链”的概念被越来越多人所熟知，就足以证明能否拥有更多的资源优势，显然已经成了企业竞争的另一关键点。
    代表企业：安徽华星化工股份有限公司
   在产业链的打造上，随着华星化工30万吨离子膜烧碱项目的建设投产，产生的氯气将全部用于下属单位华建化工有限公司三氯化磷产品的生产，三氯化磷再用于机磷农药的生产，不仅实现了草甘膦产品上游原料产业链的延伸和配套、大幅度降低了草甘膦产品的原料成本，提高了草甘膦产品的市场竞争力，而且形成了在整个产业链内的个产品的循环利用，实现了真正意义的循环经济。
连锁经营
    作为实现规模经济效益的一种现代商品流通方式，连锁经营成为我国农资流通领域逐步走向规范化、现代化的必然选择。尽管当前农资连锁企业的实际运营存在种种问题，具有绝对影响力的农资连锁品牌并未真正形成和出现，但作为一种新型经营模式，农资连锁是一个革命性的方向，是大势所趋。
     代表企业：陕西荔民农资连锁有限公司
    陕西荔民农资连锁，短短三年的时间，其荔民模式已经扎根渭南、覆盖陕西，影响全国，在陕西省内加盟店达到200家，并在甘肃、安徽、山东等外埠市场成功导入荔民模式。
    荔民模式之所以能够迅速发展，一个是农资行业的大势所趋，另一个是符合政府心随所愿的强势推动。荔民模式的核心是一个农资农副双流通、农资农技双连锁平台；是一家将互联网信息化运营系统导入连锁店并将国家政策基因注入到企业肌体中，并且真正将农技服务免费送到田间地头的农资连锁企业。

统防统治

    专业化统防统治有益于提高病虫害防控效果、降低农药使用风险，是促进粮食稳定增产、保障农产品质量安全和农业生态环境安全的有效途径。
    2011年，农业部出台了《农作物病虫害专业化统防统治管理办法》，并于8月1日正式执行。这标志了推广三年多的专业化统防统治，终于有了官方的管理和指导意见。植保(中国)协会安全用药委员会主席区越富表示，有了这个办法的支持，专业化统防统治将得以在全国范围内迅速推开。
    代表企业：江西巴姆博生物科技有限公司
   巴姆博公司立足于真正为农户服务，走专业化防治的道路，于2008年成立了江西巴姆博病虫害专业化防治有限公司，开创了江西乃至全国第一家由企业做专业化防治的先河。之后，其研制的组合类成品“稻全能”
注册商标，这个产品的研发，专业到要根据太阳黑子的运行和走势，以及研制者自身对病虫害发生的判断能力来确定产品组合。稻全能不仅改变了农民的用药习惯，而且掀起了一场营销上的变革。

资源整合

    行业整合、企业并购加速，基于以下两个因素：一是政策支持引导，包括节能减排要求，提高农药产品登记门槛等；二是产能过剩、行业低迷、行业竞争加剧。目前，不少企业有主动寻求并购的意愿。企业需切忌不要盲目扩张，只有通过长期的整合营销运作，才能成就强大的品牌。
    代表企业：江西禾益化工有限公司
   禾益化工和深圳诺普信、北京颖泰两家公司参股增资合作。
   和诺普信合作的原因是诺普信的管理水平相对较好；诺普信在制剂开发上是国内最强大的；而且他们的后备力量、人才储备也是最强大的，诺普信的优势正好是禾益的劣势。
   选择颖泰的理由是颖泰原药出口做得非常好，还有一个优势是国家创制工程在国内是一流的，目前颖泰也介入国内的原药领域，要做国内原药的龙头老大，这些恰恰也是禾益欠缺的。就这样诺普信和颖泰各参股百分之二十，成为禾益化工的股东。禾益把财务、技术等重要部门全部交给他们去管理。新的禾益借力发展，很快实现了腾飞。

人才机制

    随着农资行业变革的重心转向管理提升和品牌塑造，农资行业人员知识老化、人才发展观念陈旧、各类专业型人才紧缺等结构性不合理的矛盾凸显。引入人力资源开发与管理技术、调整现有的人才结构、打造一支与现代农资行业发展相适应的人才队伍，很多企业已经做到了。
     代表企业：江西正邦生物化工股份有限公司
    正邦生化靠人才来拓宽产业化大发展，通过“正邦商学院”对员工进行系统的理论和实战培训，完善了集                 团人才梯队的建设，也为正邦集团的“二次创业”提供了人才支持。正邦还实行人才的外部补缺型引进，针对
公司的短板，从外部引进这方面的人才，博众之长，通过外部人才的引进把内部人员的水平提高起来。           低成本创新

   低成本创新已经有过不少案例，比如在一个充分竞争，几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过继承过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。
    代表企业：山东侨昌化学有限公司
   侨昌通过营销与创新不断提高企业影响力；开创高端品牌，打造除草剂精品，强化专业和技术能力，走专业化发展之路。外部实施多品牌战略，推广和强化高端品牌，实施“优质产品+优质服务”战略，大幅提升侨昌化学的市场竞争力，侨昌的品牌力得以完美升级。

单品上量

   在这个产品丛林时代，企业要实现单品上量，必须坚持这样的思想：重点突破，区域领先，占山为王，找到销量增长点，建立根据地市场，以质取胜。还有要注意对产品生命周期的“保健”，别让产品处于亚健康状态，也不透支产品销量，让产品长寿且健康。这样才能保持销量的可持续增长。只有使农民增加收益的优质产品，才是做大单品销量的前提。
     代表企业：山东东泰农化有限公司
    山东东泰因地因人制宜，促成“单品上量”，首先对于公司的重点区域进行重点开发，因为不是所有的单品都适应任何的区域的，当地的环境条件、作物种植、消费水平等内外在条件，都决定着某个单品能否在当地打开市场。其次根据经销商的经营思路进行铺货，合适的产品，找对合适的经销商。
                   （摘编自《好农资招商网》）