经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒曾经说过，“所有美国大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业是主要靠内部扩张成长起来。”从世界范围来看，西方国家大型企业的跳跃式扩张几乎全是借助某种形式的并购来实现的。杰克.韦尔奇就是一个突出的例子，他在执掌美国GE公司近20年中，共实施并购活动993次，创建了1000多家新公司，企业市值从130亿美元跃升到5600亿美元。
　　农化行业也不例外，几大农药巨头之间地位的变迁就可窥见一斑。1992年，英国帝国化学公司由于传统的产品如炸药、肥料、油漆、染料等市场疲软，公司的股票形势很不乐观，但看到医药、农药盈利可观，公司为了筹集更多资金，建立了捷利康公司;1994年，德国赫司特公司的农药部分、先灵公司的农药部分和罗素尤克福公司合并成立了艾格福公司，成为第四大农药公司;1995年，瑞士当时位居世界第一和第九的汽巴嘉基和山道士两大农药巨头合并成立了诺华公司;1998年12月1日，艾格福公司又宣布与位居第七的罗纳普朗克公司合并成立Avotis，合并成功后产销额超过诺华，上升为第一位。并且，兼并与合作一直贯穿于这些跨国公司的发展之中。
　　而我国农药行业，2009年才开始出现明显的并购重组的势头。如曼哈顿集团收购华阳科技的部分股份，重庆华邦制药合并北京颖泰嘉和公司，而深圳诺普信公司在2009年则先后收购了具有农药业务的山东兆丰年生物科技和济南兆丰年农资(80%股权)、常德邦达绿色植物开发公司(49%股权)、东莞施普旺生物科技公司(100%股权)、青岛星牌作物科学公司(35%的股权)、中港泰富(北京)高科技有限公司和英联国际化学品(北京)有限公司(各51%的股权)。最值得一提的是，我国国内最大的化工企业中国化工集团公司历经重重阻力，终于在去年10月份成功完成对全球第七大农化企业以色列马克西姆-阿甘公司60%控股股份的收购，并一举成为世界第六大农药生产商，使得国人扬眉吐气，成为我国农化企业成功实施海外兼并合作战略的真实写照。
　　然而，尽管我国企业在跨国并购方面动作频频，但是反观一系列收购行动中，虽有中国化工集团这样的幸运者，但总体上，中国企业海外并购之路崎岖曲折，中国企业海外并购的进程并不顺利，并购屡屡失败的惨痛教训也很多。2010年12月29日，中国中化集团与新农公司董事会的“联姻”计划最终还是“废在半途”。这也是继2007年之后，中国企业再次“缘尽”新农。而新农就迫不及待地找到了新的“夫家”——日本住友化学。据报道，住友化学将通过标购以14澳元/股的价格最多购买Nufarm的20%股份。住友化学也在考虑与Nufarm进行业务结盟，包括合作开发农业化工产品及共享彼此的销售渠道等。
　　更广的来看，从中海油竞购尤尼科失败，到华为受挫3COM并购，再到中铝折戟力拓增持，中国企业的跨国并购看上去并不那么美。即使已交易成功的跨国并购案，并购后的协同效应也未必能有效实现。农化企业亦是如此，海外并购是欲速则不达，还是快刀斩乱麻?
　　在这样的背景下，2012年，中国企业海内外并购之路将如何才能越走越宽?如何才能走的更顺畅一些?而跨国公司间的成功兼并重组能为我们带来怎样的启示呢?如今，国内外金融及政治环境又能为我国企业实施兼并合作战略带来怎样的机遇与挑战?