大象的不断倒下和蚂蚁的快速崛起，正成为这个时代的标签，甚至成为一种常态。

柯达、摩托罗拉、诺基亚这些大象级企业的倒下，不会是这个时代的终结，而是刚刚开始。

像小米这样的企业，快速从蚂蚁成为大象，几年时间走过了传统企业几十年的路子，也不会是个案，而是一种典型现象。

“我们做错了什么？”当诺基亚发出这样的疑问时，说明他们死得不甘。这样的声音，相信很多大象倒下时，都曾经自问过，只不过诺基亚公诸媒体了。

那些倒下的大象，“他们做错了什么？”那些崛起的新贵，“他们做对了什么？”这就是我们想回答的问题。

这是一个时代的问题，时代的问题，要获得划时代的答案。

在企业界，实践总是超前于认知。上述案例，就明示对价值实践的认知，我们才刚刚开始。

不同寻常的案例

先让我们从一些典型案例中寻找踪迹吧！

案例1：华为。华为的任正非谈到“未来的战争是‘班长战争’”。华为过去二十几年一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离地集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？这二十几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

请注意，华为任正非的上述讲话中，关键词是“班长的战争”，这是对传统组织和决策体系的颠覆性认识。过去讲“班长”，指的是最小的作战单元，现在讲“班长”指的是最小的战略单元。

案例2：海尔。海尔的张瑞敏一直在坚定地推进“内部SBU”，强调每个人都是一个SBU（战略经营单元），后来又提出“人单合一”。

2014年，张瑞敏在海尔内部年会上，首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”——“企业平台化、员工创客化、用户个性化”改革——启动以来，海尔旗下近千个小微组织，就开始了一场内部“竞赛运动”。 “半年之内，必须有新项目冒出来!”最先涌现出来的似乎是一个当初并不起眼的“小微”——雷神。这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣——发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。

请注意，张瑞敏最初强调的是不脱离正常经营的内部SBU，现在强调的是可以脱离现有经营的创业型的SBU。

华为和海尔的案例强调一点，公司未来只是员工创业的平台，是内部诞生新战略单元的孵化器。

案例3：苹果。在组织架构上，苹果可以看作是三家公司。在最上层，苹果是一家小公司、一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成，负责苹果的产品和职能。他们在加州库比蒂诺市生活和工作，围绕在乔布斯和库克身边。这一团体的成员负责不同的事务，如果表现不佳有可能被解雇。他们之间的级别体系已经扁平化，但是当他们做出决策并发布命令时，他们希望命令被不加怀疑地完全执行。他们没有兴趣在公司内看到许多不同的创新，而员工也不被允许采取不同的做法。在这一小团体中，“人才密集”原则发挥作用。通过使一些充满才华的人努力工作，你不仅可以出色地完成工作，也可以减少因为办公室政治带来的内耗。

苹果内部的第二家公司包括了4.6万名其他全职员工，其中大部分人负责营销和销售。

第三家公司则包括苹果位于亚洲的许多代工商，例如富士康，这家公司基本上是由库克创造的。作为一名供应链专家，他于20世纪90年代末推动了苹果的制造外包，并与许多代工商建立了良好的关系。这使苹果避免了库存方面的成本。不过，在这一方面的管理与苹果第一和第二家公司完全不同。

请注意，苹果创造力的核心在最上层，由于IT业产品生命周期很短，所以，最高管理者直接参与技术与产品研发，并允许技术人员独立创意。对于技术和产品创新，这些非常重要。

案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X实验室”，这是谷歌公司最神秘的一个部门，位于美国旧金山的一处秘密地点。该实验室的机密程度堪比CIA，仅少数几位谷歌高层掌握情况，在其中工作的人，都是谷歌从其他高科技公司、各大高校和科研院所挖过来的顶级专家。谷歌的X实验室在联合创始人布林的带领下开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。

“X实验室”有一份列举了100项未来高科技创意的清单，多数与现有主业无关，部分项目包括太空电梯、物联网、机器人等。

谷歌技术人员有一项特权，即所谓“20%项目”，就是指谷歌公司允许员工拿出20%的工作时间，用来做本职工作以外的项目，这样就能开发出更多种类的产品。对于这些准意义上的“额外产品”，谷歌一般是在公司内部使用，但少数“20%项目”已被谷歌对外发布，并受到了用户的热烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新闻服务、Google Talk和社交网站Orkut等。

谷歌“20%项目”就是确保谷歌能够在公司选定的技术方向之外，发现新的技术方向。（销售与市场）