据说整个快消品行业的大佬都出现了不同程度的负增长。从首富更迭的规律来看，也印证着这个规律，先是快消品首富的宗庆后，后来是商业地产的王健林，到电商大鳄的马云。似乎昭示着行业更迭的规律。

先是做产品搞渠道的能发财，后来是地产收租的能赚钱，最后一锤定音，赢家是搞电商的。

该撵走中间商了 

互联网时代，信奉的逻辑是“羊毛出在狗身上”，是让自己所处生态链之外的人埋单，电商就是让中间商和商铺埋单。那些被“绕开者”就是埋单者，被排除在了生态链之外。

前些年，很多企业通过渠道扁平化，让更多中间商去埋单。现在更狠了，很多厂商直接与终端连锁机构进行ERP系统对接，对中间商的价值展现出了一定程度上的打击。

我要说的是，未来的主流一定是厂商与消费者个体的直接对接，现在甚至很多厂商都直接让消费者参与到商品构思设计上了，未来到了直接掌控消费者的年代，这样下去，连终端都得倒大霉。

在非互联网时代，厂商面对着高昂的交易成本，不可能跟每一个消费者进行交易，而是让中间商承担了分销工作。而在互联网时代，这种一对多或者一对更多的交易，根本就不是问题了。分销工作被互联网取代了，人如果跟机器比赛肯定是要输的。

传统商业两个最主要的成本——中间商与商铺，成了互联网商业的“埋单者”。多个互联网创业的成功者，都是让这两个冤大头埋单的。

我们再看看娃哈哈，其重要资源就在于这两块，结构森严的层级经销商，和无所不至的铺货。

在过去那个时代，娃哈哈正是凭借着自己的渠道优势，秒杀了许多同行，无论是农夫的水溶C100，还是秋林的格瓦斯，娃哈哈财大气粗，人多势众，人家创新的产品，娃哈哈只需要在复制中变化、铺货、再砸广告，就足以让原创者变成“山寨者”，翻手为云覆手为雨。

可是我要说的是，传统商业上的优势，在互联网时代正在成为累赘。在过去的年代里，娃哈哈的渠道优势是其资源，在这个时代却成为尾大不掉的包袱，娃哈哈本来是卖饮料的，饮料当然比卖方便面、饼干类的利润率更高，可是归根结底是快消品，不可能有更多利润。

而这么多中间成本，想赚钱将越来越难。在过去大赚是因为行业尚未触顶。而今这个行业已经过剩了。我们知道快消品的盈利不是靠单笔毛利，而是靠更高的商品流转率，可是在过剩的时代，本来我一天喝一瓶，你也不可能让我喝两瓶，这是这个行业的天花板。

在相对固定的储量前提下，增加销量也是以牺牲同行销量为代价的，很明显的这个行业已经进入红海。

资本来到世间就是为了赚钱，并且要增长着赚钱，如果这个行业无法再继续“开疆拓土”，只能同类相食才能扩张，那么必然进行以效率化为名的内部肃整，例如渠道扁平化，厂商进行垂直管理，把本来属于大经销商的利益拿回企业。或者干脆一步到位，直接把所有中间商逐步剔除。 

背叛是迟早的事 

饮料这东西跟其他商品有一个最重要的差别，就是“即时购买”，而其他商品可以“延时购买”。

所谓的“即时购买”就是当时渴了就得马上买，即兴的。而别的东西都可以推后一下用电商来解决。饮料的这种特性，必须是在地面到处铺货撒网才能满足，从而不受电商影响。尽管中国的电商什么都卖，但很难卖饮料。

因为饮料的“即时购买”特性，饮料可能会成为唯一的一种仰赖地面商业的商品。这也就决定了娃哈哈这些饮料企业，难以像其他企业一样在互联网时代转型。

这个行业已经饱和了，不可能像过去一样开疆拓土了，销售额的增长是以竞品的负增长为前提的零和博弈，增量的大盘几乎已经变成定量了，企业更多地只有在盈利率上做文章，也就是说要砍掉不必要的成本，要砍掉中间成本，最直接的就是两点：第一，直接向曾经患难与共的经销商兄弟开刀；第二，向零散的不计其数的终端开刀。

但经销商是跟这样零碎庞杂的终端是一体的。离开经销商，商品很难到达庞杂零碎的终端，所以，拿谁开刀都不容易。

当初ERP系统推行时，很多人极力反对，因为机器又一次准备让大批人没事干，但是在人与机器的斗争中，最后都是机器赢了。富士康的机械手臂最终一定会战胜那些无数的时代热血青年。连锁终端的普及，也为ERP系统的推广提供了平台。

我是真真切切地见过企业与经销商分手时的尴尬，曾经患难与共兄弟义气，而今分道扬镳。没有办法，中间商在互联网时代注定是个结构性失业的组织。不合适了，尽管有无尽的情感牵绊，但是该分手的时间还得残酷地分别，这种感觉跟男女朋友依依不舍地分手很相似。

时代变了，这种开刀是迟早的事。

饮料今天的落魄，可能激发自动售货机产业

饮料行业另一个革命者，可能就是我们司空见惯的自动售货机。

在我们的印象里，自动售货机是个很愚蠢的玩意儿，不知道咋用的，还经常断货，收钱还挺挑，简直愚蠢之极。哪里有冷饮摊贩的阿姨通情达理！

是的，最早的火枪，哪里干得过大刀长矛！（本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2015年01期）