颠覆别人是创新，颠覆自己是持续创新，阻止别人颠覆自己就开始传统了。

这有点像法国大革命时期和中国的20世纪初，很多人打着革命的旗号，革了别人的命，最后又被别人革命了。

不是说现在是一个颠覆与迭代的时代吗？果真如此，每个颠覆者在新颠覆者面前，很快就传统了，除非自己能够持续颠覆自己。

现在的颠覆者就面临下列困境：到底是持续颠覆自己，还是巩固颠覆的成果。这就是创新与传统的分界。

质疑之处，往往是颠覆的起点

现代创新，见效最快的是技术和手段的创新，因为技术和手段能够给消费者带来即时利益，从而形成市场。

比如谷歌的搜索技术、苹果的智能手机，这是技术方面的创新，迅速形成了市场，给消费者带来巨大的利益。

淘宝和小米，在产品形态上，他们最初都是模仿者，但他们在方法手段上创新了。

淘宝最初模仿E-bay，但实行免费，给消费者带来了利益，也快速开拓了市场；小米避开传统渠道，实行低价策略，山寨的价格买了个品牌手机，又赶上了社会化营销的“台风口”，想不上天都难。

很多传统人对此不屑，但不能否认他们确实在做创新。很多时候，创新就在那些拥有资源者不屑的眼光中起来的。如果不是这些人的不屑，以他们拥有的资源，哪里能轮到那些创新者呢？正是强者的不屑，让弱者有了机会。世界的轮回，往往是这样开始的。

对阿里和小米，现在还有强大的质疑声，这有点诡异。质疑往往是因为不服，这成了抱守传统的最后颜面。

说实话，我曾经也是众多质疑者之一。不过，我现在的心态是少质疑，多学习。质疑，可能说明我们没看懂。没看懂，可以在私密场合讨论，少在公众场合议论。公众场合的讨论，质疑很容易被理解成反对。

每次颠覆，都是一次更加开放

在讨论小米和阿里之前，先看看其他几个标杆企业在忙啥。

以苹果的能力和影响力，它几乎能进入所有它想进入的IT领域，但苹果没有这样做。它一直在做一件事：不断颠覆自己，永远让别人成为跟随者。即使进入了新领域，如果没有颠覆性的产品，也不会为了赶时间，仓促推出一个新品。

以谷歌的资源，它可以围绕搜索引擎构筑一个“生态链”，把所有对手屏蔽在外，但谷歌在“X实验室”竟然在做一些匪夷所思所思的创新，其难度甚至超出了神话的想象。谷歌的“X实验室”将是很多行业的灾难，因为它不是创新一项技术，一个产品，而是颠覆一个行业。这是一个全新的颠覆。

相反，微软在干什么？

比尔·盖茨很有危机感，甚至在IT的所有技术方向上都有押宝，也收购了很多创新企业，但不能否认的事实是：微软近期被边缘化了。

对待竞争对手，微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始，微软用“捆绑”（即免费）这一招打压了多少对手，而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。

从上述案例中，我们总结出现代创新企业有两个典型标志：颠覆和开放。

颠覆，既包括颠覆别人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。

开放，就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己，当你把注意力放在构筑壁垒时，你的方向已经错了。

在颠覆上投放资源，还是在阻止被别人颠覆上投放资源，从而确保自己的颠覆有更长的收获期，或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。

冲到了风口顶端的小米在忙啥？

如果雷军说小米的产品有多好，有多少创新，甚至讲极致，这是自夸。好在做营销的，都曾经自夸过。没这份自信，现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业，都有很强的表演欲。

在马云已经成功做大了阿里系后，小米还赶上了机会，站在了“台风口”，雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了，从20世纪的美国开始，“批发商无用论”的声音一直没有停过，但都没有做到。

小米何以能够砍掉流通环节呢？

这就是“台风口”出现了，这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗？既然是去中心化的，那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。然而，现在的小米恰恰是一呼百应，根本就没有去中心化，雷军现在就是中心，甚至中心化到了这样的地步：雷军说一句不痛不痒的话，马上就能见诸主流媒体。

雷军的庆幸在于：一不小心引爆了互联网。从社区内传播，引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。

但雷军干的事，又是小概率事件，有了雷军，就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物，但不知道会是谁。既要看能力，也要看运气。

说这些，丝毫没有贬低小米的意思，只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口”，以至于“猪上天了”。

上面这些，小米总体来说还是创新的，这个创新是从否定别人开始的。

小有所成之后，小米最近在干什么呢？从手机开始，小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿，大致有几十项，主要为粉丝服务的，这很正常。

但问题是小米最近推出了很多新品类，包括空气净化器、小米电视，甚至还有传说中的小米汽车，每推出一个新品类，都是一个新话题。

恰恰从此开始，小米开始传统了。

小米在重走凡客的老路

让我们回顾一下凡客诚品的经历吧，因为雷军给凡客开过处方。

凡客最初也是只推一个品类，即衬衫，因为衬衫简单，便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功，凡客后来几乎什么都做，甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦，做单品，做爆款。

凡客最初是颠覆者，后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年，现在逢人就讲产品，但估计听的人不多了，因为凡客的故事已经失去了传播价值，这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。

曾经站在“台风口”的凡客，现在总也找不到“台风口”了。

一个人，两次都能够站在台风口，难道上天真的这么眷顾这个人？两个小概率事件，几乎就是不可能。

小米最近在做的事，恐怕与凡客曾经有点相似，就是在走向传统。小米曾经是专注的，但现在不专注了。

因为小米做大了，要立即回答两个问题：一是怎么守住成果，二是怎么扩大战果。

怎么守住成果呢？雷军担心，“小米手机迟早会被颠覆”，所以，小米要投资100家智能硬件企业，通过对周边产品投资，增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路，小米就传统了。

生态圈理论，说白了，就是害怕顾客不喜欢自己的主业了，就要黏住顾客，让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手，而是从增强黏性入手。

怎么扩大战果呢？就是利用已经建立的平台做多品类，从而迅速“扩大战果”，这个思路换个角度也叫资源变现。

在传统思维里，这很正常，甚至就是人的本能所决定的，不需要什么理论支撑。

凡客就是这样从颠覆者变得传统的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企业众多，今天的变现没有困难。

但是当凡客急于“扩大战果”时，别人却在创新。

很多人事后认为，凡客出问题，是因为产品类别太多，质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是：当别人在颠覆时，凡客既没有颠覆自己，也没有颠覆别人。

当颠覆不断发生时，你没有颠覆自己，别人就会来颠覆你。主业出现问题，周边产品黏性再强，也难挡顾客离开。

小米现在推出新品的速度，与诺基亚何其相似。几个月就推出一个新品，能有多少创新？所谓的“快”，有时候不是快速创新，而是资源快速变现。（销售与市场）