作为传统产业的代表，富士康也许早就不再甘于为他人做嫁衣裳了，在互联网商业蓬勃发展的今天，它终于准备挽起袖子，大干一场，但事实证明，并不是所有人都能够在这一场看似狂欢的盛宴中分到一杯羹，不管你是所谓的富士康还是什么康，在机关枪面前，找不到合适的御敌措施，最终的结果就是被歼灭于无形。

      在2010年，富士康经过多年的酝酿，推出“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想。在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”，以“赛博数码”广场为主体的IT卖场，以超市为载体的“敢闯数码”，以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

      这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飞虎乐购”因为空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购的定位。而“万马奔腾”因为货源、运营等问题成了“万马齐喑”，多地传出关闭的消息。2014年6月又传出其已经卖出持有“赛博数码”的全部48%股份，相对而言较为顺利的“敢闯数码”发展非常有限，难当大任。

      当年的宏伟蓝图，如今已成了一张废纸，彻底沦为电商同行的笑柄。

      那么，传统企业在在互联网的大潮之下，是不是必死无疑呢？

　　面对瓶颈，还能喘气吗？

　

      富士康前期的失败，不能说富士康没有尽力或者缺少资源，恰恰相反，富士康拥有的资源是很多初创企业所不具备的。但仅有资源，就一定能成功吗？

      互联网的世界瞬息万变。马云曾经说过，竞争已经以小时为单位了。对于传统企业来说，转型其实是很难的，并不是说我有了一点互联网的想法，就代表我就有了互联网的思维或者说企业就有了互联网的基因。

      富士康前期的失败，不仅仅是其不理解互联网商业的运作模式，更是传统企业在互联网冲击下的一种无奈。这并不是很多企业所能克服的。归结起来，其主要面临的挑战有以下几点。

      对富士康来说，通过代工获取的利益远远要超过其通过互联网商业获取的。当整个公司赚钱容易的时候，一定会抗拒别人抢夺自己的饭碗，更不用说是自己砸掉自己的饭碗。对富士康员工来说，当自己用了多年的技能瞬间消失，甚至是职位也随之失去的时候，每个人都会很自然地抗拒。转型比创业更艰难，连诺基亚这样的科技巨星，转型都如此艰难，其他公司更是如此。

      所以，有人建议传统企业的大佬“如果你认为互联网大潮不可逆转，那么，尽早把自己的传统企业卖个好价钱，然后，拿着钱去投资年轻人吧”。但，你认为这对富士康可行吗？估计，郭台铭至死也不会有这样的想法，毕竟，富士康是个庞大的企业帝国，其涉及的不仅仅是其本身，还有很多政企关系。好，既然卖不了，就转型吧。那下一个问题就来了。

      传统企业的互联网化，不是一刀切，不是三板斧，而是一个复杂的系统工程。需要有决绝的勇气，更要有非凡的智慧、过人的毅力；需要有战略变革的高度，更要有组织变革的深度。富士康的“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想之所以没有实现，一个关键原因在于富士康现有的组织体系束缚了其电商业务的发展。

      1.没有响亮的电商品牌。就富士康本身来说，作为一个代工厂，知名度足够大，但知名度大并不代表美誉度高。因此，在电商行业，无论是富连网还是飞虎乐购，顶着富士康的大帽子，其品牌其实非常弱势。随着互联网时代的全面到来，电商企业购买流量的成本越来越高。天猫、京东、当当、国美等巨头每年花在营销和推广的费用，都达到数以亿计甚至十亿计的天文数字。天猫作为纯粹的平台，几乎都是商家的钻石展位广告而不用自己花钱，但像京东2014年第2财季就花了11亿元的真金白银，导致2季度巨亏了数亿元。知名电商刷存在感的成本都这么高，何况是一个新入的非知名品牌呢？

      2.用代工的思维去做电商。世上最可怕的事就是先入为主，富士康的失败可以是国内传统企业做电商的一个典型思维模式，不会紧跟消费趋势。就富士康本身来说，其也为高大上的苹果做了很多年的代工，就怎么没有学到一点苹果的运营策略呢。富士康本身的制造企业属性，对于人员的主观能动性要求很少，其所推崇的就是标准化和流程化，所有的一切都必须按照这个模式来做，不求有功但求无过。但这一套用于电商企业的管理就不行了。毕竟，瞬息万变的形势要求电商企业必须能紧跟消费者的需求。富士康还用一刀切的管理模式去管理电商，失败是必然的。对专业人员的不信任在加上内部僵化的管理体制，“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的失败也就不足为怪。

      3.是否一个战略决策。对富士康来说，眼前还远未到需要断臂求存的地步，其代工业务依然做的是如火如荼，也许，正是因为如此，富士康看似积极的转型过程其实并没有想象的那么有魄力。换句话说，也许富士康对其目前的电商业务并没有一个战略上的定位，其只是将其作为一个代工业务的补充。对于企业来说，如某项业务不能纳入集团的战略业务或者产品的范畴，其获得资源的机会将会弱化，正是基于这种原因，富士康前期所做的关于电商业务的规划也就不难看出其弱势的一面。对于目前富士康重点打造的富连网来说，如果依然对其定位不清晰，那么其失败的可能性也就会进一步的加大。

      4.自上而下的支持与自下而上的配合。富连网的发展既离不开郭台铭等决策者的支持，当然也离不开相关电商人员的配合。富士康虽说早就有转型的想法，然而骨子里却一直存在着重工轻商的思想。早年大张旗鼓地说要做大做强飞虎乐购，但给予的资金支持却非常有限。直接导致飞虎乐购的推广在全国性电商平台大投入面前不过是杯水车薪、捉襟见肘，根本无法实现团队的设想。如果还是这样小家子气地支持富连网的话，估计前景现在就可以预料了。毕竟现在的电商市场情况不比前几年宽松，早就是一片红海，撕杀惨烈。此外，对于富士康的电商业务，如果仅靠一股热情，那也是走不远的，普通员工如何参与其中，富士康又该如何将其庞大的员工消费转化成网上的流量，也是一个考量其运营团队智慧的问题。

      富连网的推出，至少证明了郭台铭的一种态度，那就是无论如何，不能忽视互联网商业的力量。但仅仅有这些还不够，毕竟就目前来看，在互联网商业上，幸福的地方都有人在把守。那么企业就应该这样偃旗息鼓吗？答案当然是“NO”。但，真正的答案又在哪里呢？无论是郭台铭还是其他的所谓传统商业的领袖，想必都明白，互联网所迸发出来的巨大商业力量，任何行业和个人都不能等闲视之，一方面自己的蛋糕将越会越难做，另一方面，如果不积极的转型，未来的不确定性也许很快就会转变成今天的悲剧。

      现在，很多传统企业的老板还是看不懂互联网思维，不知道互联网思维对他们而言到底意味着什么。何去何从？

      传统企业进军互联网，用互联网思维重新创造新的辉煌，这是每一个有野心的企业家都会重视的。但，说永远比做简单，互联网不是印钞机，至少在你没有弄懂之前，不会是你的印钞机。

      1.学会在跑动中进攻。运用互联网思维的企业，一个十分显著的特点就是快。新生代竞争者的进入门槛越来越低，只要你有足够的创造力和想象力，便可以迅速崛起。从一开始，它们就运用全新的互联网思维打造组织，构造供应链、建立口碑、传播影响力，另辟蹊径将传统企业甩在身后。富士康按说进军电商也并不晚，但为什么起个大早却赶个晚集呢？一个重要的要素就是没有学会积极主动地奔跑，很多时候只是被动地跟随，正是因为如此，平台上既做不过淘宝，自营上也做不过京东，只有一路衰退下去。富连网要想获得发展，必须要在“快”字上做文章：决策层要快速决策、营销要快速前沿化、服务要快速前置化、消费需求响应要及时化，唯有如此，在解决内部的“快”之后，富连网才会创造自己的核心优势。天下武功，唯快不破。

      2.互联网是社群经济。互联网思维是尽一切可能拉拢用户，人才是世界的核心。过去经典的营销故事是在非洲卖鞋，在寺庙卖梳子；以用户为核心的互联网思维则是和尚最需要什么，卖什么给他，甚至邀请他们参与设计自己需要的东西。对富士康的富连网来说，必须着重解决客户在购买过程中的注意力经济和口碑经济。注意力经济可以帮助富连网更多地引流，而口碑经济则会发挥滚雪球效应，最大限度地聚集人气。

      3.强化企业内部管理。“火车跑得快，全靠车头带”，对于层级管理一时难以打破的传统企业来说，一支队伍的行军速度很大程度上由带头人说了算。富连网能否成功，关键还要看郭台铭的态度，其对富连网的支持力度和关注力，将直接决定富连网是最终和它的前任飞虎乐购一样昙花一现还是石破天惊。此外，给予项目管理团队充分的自主权和资源支持、统一思想也是保证富连网能否成功的关键，毕竟，高层的支持不代表运营一定能够成功。

      4.别把用户当奶牛。传统企业诸如富士康此类企业进军电子商务，不要指望一开始就能产生可观的现金流，毕竟，互联网是一个虚拟+实体的经济结构。初始，企业在运营过程中可能投入较大，但你投资的是一种未来。许多传统企业在与用户互动时其实是将他们视作奶牛，思路是圈养起来供日后挤奶所用。须知在互联网时代，用户可是随时随地可以撒腿就走的人，只有把用户当朋友，他们才有可能把你当朋友。（销售与市场）