阿里巴巴的上市把互联网企业推向了一个新的高潮，关于互联网思维、互联网对传统企业的影响这一话题也被炒得热火朝天，而扁平化、去管理、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词。张瑞敏甚至也提出了三个颠覆，认为互联网思维颠覆了传统的管理思想。

互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击，但最大的改变是沟通方式上，现实企业中，哪怕互联网企业，真正去管理层也是不现实的。

必须兼顾程序化决策和非程序化决策 

企业在长期经营过程中，因积累和沉淀，总结出来的、可以按部就班执行的工作，可以不经过管理层的决策、用流程和授权来解决，这些工作的决策，叫程序化决策。

国内一些公司的管理层，会经常代替流程管理，把精力用于程序化决策，增加了沟通环节和人为干预，导致决策效率低下，市场反应速度缓慢，这是管理层错用了权力，把本该不需要管理层参与的程序化决策拿过来用人管控，根本原因，是管理层没有能力承担公司程序化（流程化）建设重任，没有扮演好管理人员的角色。

对于国内企业，积累程序化决策、开展流程标准化建设，是积累企业管理资源、从人治向制度化管理过渡的必经阶段。而很多跨国公司，走的恰恰是跟我们相反的过程，即为了增加企业的灵活性，减少企业内的流程化决策，让员工拥有更大的权利去应对市场变化。

然而，只要企业是由人组成的，非程序化决策、人为的决策就不可避免。管理人员的价值就无可替代。

分工是企业组织存在的根本 

亚当·斯密的《国富论》，奠定了分工理论基础，分工导致专业化，专业化带来部门化。然而，分工到极致，工作变得枯燥、没有挑战，《摩登时代》演绎的就是这种极致。富士康的低成本制造也源于这种极致分工。但人性的觉醒，对枯燥工作的厌倦，导致1990年代出现大量的工作重组、工作扩大化，这是过度分工的逆向过程。

信息技术的发展带来了个性化和更高的便利性要求，因此现代工业发展正向两个趋势迈进：一是满足人们个性需求的小批量、定制化柔性制造；一是对基础设施基础用品的配套化、便利化、通用化的要求，这推动了更广泛的标准化和大批量制造。

你的企业，要满足谁的需求？你该更个性化柔性制造，还是更标准化批量制造？哪些环节要标准化和效率，哪些环节要弹性和创新？哪些产品需要大规模集团军制作，哪些客户通过小团队的多兵种合作满足？

只要是企业，就一定存在分工，鼓吹全员对外、全员做业务的企业只是在走极端。当你的企业研发人员自己去找客户了，生产人员自己去拉业务了，你的企业秩序就将失控，而失控对于很多企业来说可能是致命的。 

不是越扁平越好 

跨国公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成为热点，杰克·韦尔奇通过10余年时间，把GE由原来的12个层级减少到6个层级。这是一个漫长的持续推动过程，过于激进，只会导致混乱。

扁平化的核心内容，是减少管理层级，其中有两个制约因素，一个是减少之后的管理层是否能在管理跨度和管理方式上满足扁平化需求，二是基层员工是否有足够的知识、经验、技能和道德水平担当起足够的授权。

企业组织，不是越扁平化越好。（转自《销售与市场》）