现代管理学之父德鲁克指出企业存在的目的是创造顾客，这一命题为企业营销指明了正确的方向，但在这里需进一步指出企业使命不仅仅是满足于创造顾客，而是创造幸福的顾客。创造幸福的顾客意味着顾客能够花钱购买幸福，而企业也应能提供幸福的产品。幸福的产品包括有形的产品与无形的服务，那么如何打造幸福的产品，我们从幸福产品的效用图说起（见图1）。

产品性能层，最基本的效用

最基本的产品效用是产品的性能，是指产品具有适合用户要求的数学、物理、化学、生物或技术等科学参数与指标。如精度、尺寸、强度、化学成分、纯度、功率、能耗、速度等特性。可靠性、耐用性、可维护性、及时性是用来衡量产品性能运行水平的四个基本标准。

产品功能的定义是产品对顾客能起到有利的作用与用途，它通常带有客观性。产品功能与性能是两个不同的概念，功能就是能做什么，有什么独特功效与作用，表现为有没有特点，是多还是少的问题；性能就是做得怎么样，表现水平如何，好还是差，强还是弱，高还是低，快还是慢等。例如，国产轿车与进口轿车关键差距并不是功能少多少，而是性能差距大。

产品功能层，最核心的效用

不同于传统产品功能分类（一般分为功能型产品、风格型产品、身份型产品，后两种更具有主观性），从更广义的产品定义分析，产品功能大致分为物质型功能、服务型功能、平台型功能与成本型功能。

物质型功能与狭义上的有形产品功能相同，表现为产品的物质属性功能，内在地体现物理、化学、生物或技术等自然科学功能，诸如路虎全地形反馈适应系统功能，雅诗兰黛抗衰修护功能，汇源PET无菌冷灌装技术功能等等。

服务型功能表现为产品无形部分功能，无论是购买一袋面粉还是体格检查，服务总是或多或少以无形的方式存在。只不过有的主要以有形产品为主，以服务为辅助，海尔星级售后服务就属于此类；有的以有形产品为依托品，以无形服务为主要提供物获得收入，IT咨询巨头埃森哲则是这类典型；有的则是有形产品与无形服务相结合的方式：线下支付供应商拉卡拉通过多款类型POS终端遍布大街小巷甚至用户家庭提供日常生活所必需的金融服务及生活、网购、信贷等多种增值服务，成就中国最大的便民金融服务公司。特别是当有形的产品差别不大时，差异化的优质服务的重要性就显现出来。在同质化的火锅餐饮行业，个性化的超值服务使海底捞一马当先，形成同行难以模仿的核心竞争力。

平台型功能产品是指连接两个（或更多）特定开放群体，并提供互动机制，满足平台内群体的各自需求，并从中获得利润的产品。微软、苹果、谷歌、亚马逊、百度、腾讯、淘宝等以信息技术为基础的品牌迅速崛起的背后无一例外源于平台战略与拥有领先的平台型产品。平台型产品之所以有如此大的威力，在于平台本身具有两个特有的功能：一是网络效应，即通过使用者之间的关系网络的建立，达到价值激增。一旦有效满足平台内各方群体的需求，平台规模将以几何级的数量成长，这是非平台型产品所无法比拟的。二是锁定效应，即平台为用户创造了很高的转换成本，从而产生长期可持续性价值。

例如QQ用户一般不愿意改用MSN等其他即时通信平台，因为这可能将会失去原QQ上所有的朋友联系方式。事实上，平台型产品并非IT行业所独有，农贸市场就是一个原始且古老的平台，城市中的超级购物商城就是个大平台。全球首创的“城市综合体”万达广场，是目前中国最大的商业地产平台，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，俨然是一个微型城市。

从传统的产品观念角度看，成本往往不看作产品的一个功能。但从顾客与产品的效用来分析，并不见得戴尔电脑有多先进、沃尔玛购物体验有多棒、西南航空的服务有多好，它们的共同竞争优势是拥有创造低成本领先的能力，提供拥有高竞争性价格又具有稳定质量的成本型产品，给顾客创造了省钱的效用，“省钱”就是成本型产品最重要的功能。

从管理的角度看，追求低成本似乎是企业管理的天然本能，但在实际过程中，那些追求总成本领先的企业往往会犯两个常见性经营错误：一是过于强调低成本以至于牺牲产品质量。成本与质量并非鱼与熊掌不可兼得，真正成本领先型产品通过关键运营流程能够满足目标顾客所要求的质量，例如丰田的精益制造实现低成本与高质量产品比翼双飞。二是缺乏有效取舍的低成本战略与低成本控制能力,导致低成本的同质化现象严重。戴尔、沃尔玛、西南航空等这些低成本领先的品牌表明只有建立在低成本战略与掌握低成本的控制能力之上，才能取得总成本领先，打造出成本型产品。

产品解决方案层，最全面且定制化效用

当单一的产品或服务不能全面有效地解决客户所面临的问题与需求时，以客户为中心的客户解决方案应运而生。所谓客户解决方案就是以客户为中心，充分了解客户知识，与客户建立牢固而信任的关系，把多种相关的产品、服务、平台融入到定制的客户化方案中，全面解决与满足客户的问题与需求，最终帮助客户取得成功与满意。

客户解决方案有几个重要的显著特征：1.全面性（销售多种捆绑在一起的产品与服务）。2.复合型服务团队（由多种类型的服务专家组成）与额外服务（售前和售后）。3.定制化（按客户种类与需求划分）与客户关系质量（获取与保留客户的管理水平）。最重要的一点是从以产品为中心转移到以客户为中心的服务上来。以惠普的“全面客户体验服务模式（TEC）”为例，在实施该方案之前，公司是以产品为中心设计组织结构与工作流程，每个产品事业部的销售部门直接面对客户，这样一来，当客户需要购买多个不同种类的产品时，需要与多个部门打交道，这无疑大大增加了客户的交易成本与时间。围绕着以客户为中心的管理理念，惠普将分散经营的事业部重新组合，按客户的不同类型与需求划分，由共同的销售部门作为唯一面向客户的出口，而市场、服务等部门支持销售部门提供客户服务。现在客户既买PC又买打印机的话，只需要与销售部门一个部门的人员洽谈就OK了。

以客户为中心的全面解决方案在工程、计算机、通信、电子等工业品与金融领域是很常见的商业模式，以至于工业品营销者把产品等同于解决方案。事实上全面客户解决方案模式同样适用于消费品领域，例如博洛尼的整体家居解决方案，直接改变了传统的家装各自为政、各谋其位的产业链形态，提供从室内设计到装修服务、建材产品提供以及家居产品的四合一服务，包括施工、设计、项目管理及所有家装产品都是自己做。（本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年12期）