中国企业的老板，都是经营的好手。因此，中国企业的主要问题在于发展战略。企业活得好不好，是个经营问题；能够活多久，则是个发展问题。这是个铁律：一个只关注经营，不关注发展的公司，一定会出现生存问题。

无论是在企业经营上，或者是在企业发展上，都存在竞争。而基于经营的竞争和基于发展的竞争，是本质不同的两种竞争。这也是个铁律：一个不再发展的企业，经营一定会出现问题。

企业间的经营竞争，是基于企业现有竞争优势的经营效率竞争。但企业极少能够认识到只在经营效率上同对手竞争，很难维持自己的优势。因为这样一定会出现成群结队的模仿者。曾经在中国占尽优势的跨国公司，也让中国企业给模仿跑了，更何况是靠模仿起家的中国企业之间？日本家电企业的经营效率是一流的，中韩企业对其模仿的结果是，日本丢掉了“电子王国”的桂冠。

一个企业如果认为用同样的产品，只要比对手做得更好就可以高枕无忧，并以此为荣，那是十分短视的。事实上，建设性或者创造性模仿，能够迅速化解企业在产品上的优势。而且，企业经营做得越好，经营效率越高，这种优势丧失得越迅速。中国家电企业能够把中国家电市场从跨国公司手里夺回来，原因之一就是跨国公司把市场做到了让模仿者足以生存和挑战的规模。

日本家电是这样，摩托罗拉手机是这样，诺基亚手机也是这样。很快，外国汽车品牌也会是这样。

董明珠嘲笑雷军靠模仿成不了大气候，但现实却是雷军在市场上咄咄逼人；电商们为中小企业提供了一个“超级模仿平台”，这些在行业龙头眼里“其貌不扬”的企业，已经让它们感到风声鹤唳，寝食难安。

中外企业的经营现实已经证明，在经营效率上的竞争最终是一场零和游戏——每个企业都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。每个企业都用同样的方式，都想到达同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。

经营竞争是企业竞争的基本平台。竞争的结果一方面是让市场容量最大化，一方面是最终因为同质化而导致“竞争僵局”。假如没有任何企业能够通过创新从中脱颖而出，那么在竞争僵局中，只有遍体鳞伤的幸存者，不会有真正的赢家。

从追求上，经营的目标无非是以最低的成本生产最优质的产品，或者是通过更高的市场份额积极整合其所在的行业。其实，这只是企业试图让经营方式日臻完善，而不是什么企业发展战略。所谓经营战略是以现有业务和产品为中心，让业绩最大化和最长期化的战略规划。本质上，它是销售战略。

企业发展战略则是以谋取企业竞争优势为中心，通过业务创新和产品创新让机会最大化、价值最大化的企业远景规划。所以，企业发展战略的本质就是战略竞争。而战略竞争的目的就是让企业永续生存和发展。

战略竞争，必须回答下列问题：

1.战略凸显的是什么与众不同的价值主张？如果企业想做的一切，在本质上与竞争对手没什么两样，那么，就几乎不可能取得成功。这也正是共同走学习模仿路线的中国企业多数盛极必衰的原因。

2.企业最擅长和最不擅长什么？如何通过创新持续地强化和增加优势？

3.哪些是对生存和发展影响最大的经济指标？如何实现和确保这些指标的达成？

4.赢利目标是什么？一个明智战略的目标一定是把赢利目标摆在首位。如果不从该目标开始，并相对直接地追求此目标，企业将很快被引向一些有损战略的冒险行动。

5.战略是否具有连续性？所谓战略，就是长期专注于特定目标。在此层面需要有最坚韧的连续性。

但企业也必须明白，经营工作做得越好，企业发展机会越大，展开战略竞争的条件也越好。一个缺乏经营效率、效益不佳的企业推动战略竞争，即使拥有资源，也会迅速被消耗殆尽。

恐龙之所以灭绝，不在于它不够强大，而是它没能适应环境变化。而对企业来说，发展战略就是它适应环境变化的利器。（本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年12期）